План

1.Поділ за територіальною ознакою.

2 Поділ за продукцією, що випускається.

3 Принципи створення доброї організації

4 Визначення чисельності окремих категорій персоналу інформаційно-обчислювальної фірми

1.Поділ за територіальною ознакою.

Структурний розподіл за територіальним (регіональним) принципом — досить поширений метод структуризації підприємств, що фізично розосередилися на території різних районів, областей, країн.

На даній території всі види діяльності підприємства групуються в структурний підрозділ з підпорядкуванням вищому керівникові. Територіальна структуризація особливо приваблива для великих фірм або підприємств, діяльність яких фізично або просторово диверсифікована. Організації використовують цю форму в тому разі, коли аналогічні ділові операції проводяться в різних географічних регіонах.

Територіальна структуризація доцільна тоді, коли її мета полягає як у заохочуванні локальних ланок в участі у процесі прийняття рішень, так і в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Економічні причини вибору територіального принципу структуризації пов’язані з витратами. Вибір району для розміщення підприємств може бути зумовлений прагненням знизити транспортні витрати. Регіональні відділення розглядаються як найкраще місце для набуття керівниками-початківцями необхідного досвіду, причому на тому рівні організаційної структури, на якому це буде максимально корисно їм з мінімальним ризиком для компанії.

З огляду на місцеві фактори, використання територіальної організаційної структури має деякі додаткові переваги. Крім економічної вигоди, а саме зниження транспортних витрат, ренти, вартості робочої сили, це спричинює створення нових робочих місць для місцевого населення.

Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в економії коштів і у високій ефективності роботи. Персонал може приділяти більше часу продажу товарів за менших витрат на пересування. Крім того, близькість до покупців надає можливість краще зрозуміти і задовольнити їх потреби. Близькість до ринку дає змогу персоналу вивчити його вимоги і переваги, з’ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з’являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, так і територіальний принципи побудови.

2 Поділ за продукцією, що випускається.

Цей спосіб все більше застосовується великими інформаційно-обчислювальними фірмами. Продуктовий підхід заснований на делегуванні вищим управлінським персоналом обширних повноважень з керівництва виробничою, збутовою, допоміжною та інженерною діяльністю, пов’язаною з виготовленням конкретного продукту (асортименту продуктів), нижчому рівню. Структурування за продуктом стає об’єктивно виправданим, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов’язані з виробництвом певного продукту (номенклатури).

Розподіл за колом споживачів використовують організації, де покупець є ключовим фактором. Декілька прикладів поділу організації за цією ознакою: відділ автоматизації господарської бухгалтерії банків і фінансових компаній; відділ автоматизації обліку готелів і готельних комплексів, відділ обслуговування населення.

Спеціалізована структура, заснована на ключових етапах виробничого процесу, складається з технологічних підрозділів. Наприклад: відділ прийому, контролю і випуску інформації; відділ експлуатації ЕОМ; відділ ведення інформаційного фонду.

У великих фірмах використовуються всі або деякі з наведених вище способів. Прикладом може слугувати оргструктура корпорації IBM (рис. 15.4 ).

4. Командний розподіл — розподіл працівників (включаючи керівника проекту) по функціональних відділах і, одночасно, по командах, що діють на постійній або тимчасовій основі й покликані вирішувати загальні проблеми організації (наприклад, з поліпшення умов праці).

5. Матричний розподіл — працівників об’єднують одночасно в постійні функціональні групи і проектні команди, використовуючи комбінацію функціональної ознаки і будь-якої (або декількох) спеціалізованих ознак (за територією, за продуктом, за колом покупців).

6. Сітьовий розподіл (відносно недавній винахід) — основні функції розподіляються між окремими компаніями, пов’язаними між собою і з головною організацією єдиною електронною системою. Підрозділи при цьому стають самостійними організаціями, які працюють за контрактом.

Рис. 15.4. Приклад розподілу на відділи за типом спеціалізаціїСітьовий підхід особливо зручний для міжнародних операцій, оскільки дає змогу залучати ресурси з усього світу. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation», створюючи новий процесор для одного зі своїх комп’ютерів зібрала команду зі США та Європи: електричну частину проектували в Ірландії, операційну систему — в Массачусетсі, схему — в Англії, розроблення загального проекту здійснювали в Нью-Гемпширі; виробництво — в Шотландії. Віддалені одна від одної групи могли спілкуватися і обмінюватися результатами роботи, використовуючи велику комп’ютерну мережу материнської компанії.

Будь-яка організація потребує систем координації потоків інформації та ділового спілкування між працівниками різних відділів на різних рівнях. Це покликана забезпечувати горизонтальна структура, яка дає змогу координувати діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між відділами.

Загальновідомі три засоби горизонтальної координації :

1. Інформаційні системи;

2. Команди і проблемні групи;

3. Менеджери-інтегратори.

До інформаційних систем належать усі форми письмового спілкування всередині компанії, а також усі електронні інформаційні засоби та технології. Необхідно передбачити підрозділ (службу) із забезпечення функціонування інформаційної системи. Наприклад, корпорація «Digital Equipment Corporation» має внутрішню мережу, яка зв’язує 95 тис. користувачів і 35 тис. комп’ютерів у 33 країнах. Будь-який службовець компанії може надіслати повідомлення будь-якому іншому службовцеві незалежно від часу, географічного положення і місця в організації. Система електронної пошти діє в «Microsoft» і в інших інформаційних компаніях.

Проблемні групи — це групи людей, що належать до різних підрозділів, тимчасово об’єднані разом для роботи над певною темою або розв’язання певної проблеми.

Рекомендації проблемних груп не обов’язково виконуються організацією, оскільки звичайно вони мають не наказовий, а консультативний характер. Члени проблемних груп і команд обмінюються отриманою інформацією зі своїми підрозділами і цим поліпшують координацію в компанії.

Менеджери-інтегратори — це керівники, які координують діяльність декількох функціональних підрозділів, але не є членами жодного з них. Менеджери-інтегратори наділені всіма повноваженнями з управління, наприклад, проектом (програмою, продуктом тощо), але не мають влади над співробітниками, що працюють над ним. Проте вони поліпшують горизонтальну координацію підрозділів, які беруть участь у розробленні конкретного проекту.

Співвідношення вертикальної і горизонтальної структур визначає характер компанії. Переважаюча вертикальна структура забезпечує жорсткий контроль на всіх ієрархічних рівнях, строго окреслює обов’язки працівників, породжує численні жорсткі організаційні правила, централізує владу та обмежує канали комунікації лише вертикальним напрямом. Переважання горизонтальної структури призводить до ослаблення контролю і створює можливості для зміни характеру функціональних обов’язків таким чином, щоб вони більше відповідали вимогам працівників або зовнішнім умовам. Повноваження і права щодо прийняття рішень — децентралізовані, канали комунікації мають горизонтальну спрямованість.

Багато які фірми намагаються досягти рівноваги між вертикальною та горизонтальною структурами, щоб використати переваги обох структур.

Для зручності в процесі обговорення різних варіантів організаційних структур розробляють спеціальні структурні схеми організацій, в яких показують, як розподілені працівники та їх обов’язки і де пролягають канали комунікації та лінії підпорядкування: хто кому підпорядкований, хто за яку роботу відповідає і хто перед ким звітує.

Оскільки структура спеціально розробляється менеджерами для досягнення стратегічних цілей, то схематичне її зображення у вигляді схеми по суті є формалізацією плану діяльності організації. Така формалізація необхідна для сприйняття рішень зі структуризації і тих цілей, що спричинили прийняття саме таких рішень, іншими людьми (наприклад, керівниками нового покоління). Ці схеми відображають формальну структуру, яка, у свою чергу, відображає офіційні плани виконання задач, що стоять перед фірмою.

На рис. 15.5 наведено структуру однієї з київських фірм інформаційного бізнесу.

3 Принципи створення доброї організації

Структура фірми повинна бути побудована з дотриманням низки принципів. Найповніший перелік таких принципів сформульовано А. Файолем. Їх зміст відомий з курсу «Менеджмент» (див. додаток 18).

Заслуговують на увагу принципи організаційного проектування великих і середніх підприємств, сформульовані О. Курочкіним, які здебільшого базуються на принципах А. Файоля, але зорієнтовані на практичні дії, пов’язані зі структуризацією організацій.1. Функції — первинні, організаційна структура — вторинна. Чітко сформульовані функції (функціональне призначення підприємства) — перший і надто важливий початковий параметр, забезпечення якого повинен прагнути розробник, який проектує систему управління і структуру фірми. Функції підприємства мають відображати пріоритетні стратегічні цілі його керівництва. Невдачі багатьох підприємств пояснюються тим, що за зміни пріоритетів під впливом ринкової кон’юнктури, і конкуренції структура залишається колишньою, не розрахованою на їх досягнення.

2. Не може бути ідеальної типової структури і системи управління, яка з однаковим успіхом функціонує в різних місцях та умовах, хоча б через те, що в них будуть задіяні різні люди. Визнання цієї закономірності зобов’язує обережно підходити до оцінювання аналогів. Копіювання чужих зразків не робить честі розробникам і часто призводить до невдач, несподіваних для них.

3. Організаційний проект фірми має бути перспективним, розрахованим «на зростання», тобто на досягнення цілей майбутнього, звідси — необхідність орієнтації на дані активного маркетингу і служб довгострокового прогнозування.

4. Схеми організаційної структури потрібно проектувати знизу вгору, утворюючи спочатку основні виробничі підрозділи фірми (філіали), а потім ремонтні, допоміжні та обслуговуючі підрозділи, що працюють у режимі сервісу для всієї фірми.

5. Відсутність нормативів для проектування має і свою позитивну сторону. Це дає можливість і навіть зобов’язує розробника проектувати будь-який елемент структури альтернативно, в різних варіантах, прораховуючи їх порівняльну ефективність і вибираючи оптимальний варіант. Такий підхід дає змогу порівняти варіант утворення власних основних і сервісних підрозділів у складі фірми з можливістю купівлі необхідних матеріалів, виробів і послуг у існуючих підприємств даного профілю. Потрібно розрахувати і зіставити (за мірками майбутнього!) всі плюси і мінуси обох варіантів і зробити вибір. При цьому треба мати на увазі, що коли фірма платить за матеріали, вироби і послуги іншим, вона в ціні продукції оплачує їх прибуток. Виробляючи ці ж матеріали і роблячи послуги своїми силами, цей прибуток фірма залишає в себе.

6. Розробник організаційного проекту підприємства повинен враховувати, що в умовах сильної конкуренції організаційна структура і вся система управління мають бути гнучкими та еластичними, забезпечувати швидкий і вільний потік інформації знизу вгору. Як показує практика країн Західної Європи і США, це один з вирішальних факторів, що сприяє виживанню фірми на ринку. Звідси виникає необхідність широкого делегування повноважень і відповідальності нижчим рівням.

7. Наочну схему структури треба виконувати з дотриманням певних правил. Черговість розташування виробничих або управлінських одиниць по горизонталі зліва направо має максимально відображати їх технологічну послідовну участь у виробничому процесі та кооперацію. Суцільні лінії, що означають лінійне підпорядкування, мають бути тільки вертикальними, штрихові — відображати функціональні та інформаційні зв’язки — кооперацію виробничих одиниць і працівників апарату у виконанні визначених функцій. Працівники та одиниці одного рівня (наприклад, начальники відділів) на схемі розташовуються на одній горизонтальній лінії.

8. Ознакою доброго балансу відповідальності, прав і компетенції працівника є мінімум його звернень до свого керівництва: він знає, як і що робити, його прав для цього вистачає. Але якщо працівникові для виконання своїх обов’язків потрібні ресурси, що не знаходяться в його підпорядкуванні, або якщо виникають непереборні для нього перешкоди, то відповідними повноваженнями має бути наділений його безпосередній начальник. Якщо ж останній такими правами не наділений, то він у дійсності не є начальником для підлеглого і розробник організаційного проекту повинен усунути його зі структури.

9. За проектування апарату управління компанії доцільно максимально суміщати посади керівних осіб по вертикалі (наприклад, віце-президент компанії одночасно може бути директором одного з її філіалів). Робота одного фахівця на двох взаємопов’язаних вертикальних рівнях дає змогу:

скоротити чисельність персоналу;

підвищити продуктивність праці;

глибше розуміти роль і правильніше оцінювати роботу філіалу з позицій інтересів всієї компанії;

вирішувати питання на верхньому рівні компанії в інтересах філіалу;

підвищити компетентність вищого управлінського апарату компанії за рахунок його постійного зв’язку з виробництвом;

розширити самостійність філіалу, оскільки його директор, як віце-президент компанії, має ширші права;

краще знати стан і проблеми виробництва, оскільки вищий управлінський ешелон компанії не відривається від нього, не замикається в конторському середовищі.10. У середній ланці управління потрібно практикувати поєднання посад по горизонталі як усередині відділів, так і між відділами, що мають тісні коопераційні зв’язки (наприклад, фінансовий відділ і бухгалтерія). Подібне поєднання всередині відділів дає змогу готувати заступників на випадок звільнення з підприємства основного працівника або його тривалої відсутності (наприклад, через хворобу). У кожного працівника має бути дублер, причому найбільший ефект досягається, коли вони дублюють один одного, обмінюючись при цьому досвідом і надаючи взаємодопомогу.

11. Під час комплектування робочих місць і чисельності апарату управління середньої ланки потрібно керуватися «ефектом відсутності». Сутність його полягає у тому, що тимчасова відсутність працівника відразу позначається на роботі підрозділу внаслідок розриву виробничих або інформаційних зв’язків, через що блокується і зупиняється виробництво. Чим швидше це виявиться, тим більша потреба у даному працівникові (або його робочому місці). Якщо ж без нього виробництво діє і робота його «чекає», то це робоче місце не дуже потрібне.

12. Цей самий принцип щодо керівників відділами і службами середньої ланки і філіалів компанії формулюється як афоризм: «Відпустка у керівника має бути досить тривалою, щоб його підлеглі відчули труднощі в роботі через його відсутність, але не бути настільки тривалою, щоб підлеглі відчули можливість справитися і без нього».

13. Кількість підрозділів компанії або осіб, підлеглих одному керівникові, — найважливіше питання. Щодо нього найпоширенішими є такі два погляди:

нормативів бути не може;

як орієнтири можна рекомендувати лише інтервали, всередині яких мають враховуватися індивідуальні якості керівника.

Уважається, що керованість на різних рівнях забезпечується в межах наведених нижче інтервалів:

кількість філіалів, що замикаються на президентові компанії, — від 3 до 5;

кількість прямих об’єктів управління у віце-президента або директора філіалу — від 5 до 8;

кількість підлеглих осіб у одного керівника — 6—8, але не більше 10;

кількість робітників у бригаді — від 5 до 15.

14. Характерні ознаки перевищення меж керованості, коли потреби управління знизу не збігаються з можливістю управління зверху, полягають у такому:

керівник не знає стану справ на нижчому рівні (межа сприйняття інформації або її недостатність);

керівник не встигає вирішувати питання, що надходять знизу (перевищено зазначені вище інтервали);

керівник недоступний знизу (особисто або через зв’язок);

керівник не всі питання вирішує відразу (дефіцит прав або кваліфікації).

15. Розробникові організаційної структури необхідно знати філософію вищої ланки управління компанії щодо категорії рангу керівників різного рівня. Це може бути коефіцієнт, вагова характеристика, рейтинг важливості даної посади, можливості впливу особи, що обіймає дану посаду, на справи фірми загалом. Наприклад, якщо фірма створює складне, унікальне обладнання, то її доля залежить від технічних служб і технічний віце-президент (головний інженер) повинен мати вищий ранг. На схемі організаційної структури цю посаду потрібно розташувати на вертикальній осі під президентом фірми.

Якщо продукція серійна, освоєна і вирішальною ланкою для фірми є сфера фінансування, то вищий ранг повинен бути у віце-президента з економіки і фінансів. Ранг керівника — це певний набір вимог до кваліфікаційних і ділових якостей, що дають право на обіймання цієї посади і набуття відповідного статусу в ієрархії компанії. Встановити ієрархію посад — завдання розробника, визначити персональний склад — право та обов’язок вищого керівника.

16. Розробникові необхідно виявити весь перелік рішень, що приймаються у фірмі для здійснення всіх видів діяльності, і визначити рівні вертикальної ієрархії, на яких мають прийматися такі рішення. Для цього розробляються спеціальні схеми (матричного типу), які фіксують обсяг повноважень керівників щодо самостійного прийняття рішень з тих чи інших видів діяльності. У таких схемах (звичайно на одному аркуші паперу) описуються всі повноваження, які делегуються в рамках компанії.

Подібну схему можна подати у такий спосіб. У її лівій частині наводиться перелік основних сфер прийняття рішень (наприклад, робота з кадрами, оперативні витрати, капітальні витрати і зобов’язання, ціни та збутові зобов’язання, а також загальні питання). У верхній частині схеми зазначаються управлінські рівні, наділені повноваженнями щодо прийняття рішень з цих напрямів роботи, а також ті працівники, які мають функціональні повноваження з питань, що потребують прийняття рішень, або чия консультація, інформація і поради сприяють прийняттю оптимальних рішень керівниками. Схема має затверджуватися Радою директорів. Це необхідно, оскільки в ній розділяються рішення, що приймаються Радою директорів, і рішення, віднесені до компетенції оперативних керівників.17. Однією з ознак високої якості системи управління є можливість саморегулювання її, тобто щоб за будь-яких відхилень від норми (щодо вартості, якості, термінів тощо) здійснювалося їх швидке фіксування й відразу ж розроблялися та впроваджувалися контрзаходи для повернення системи до нормального стану.

18. Проектування та вдосконалення системи управління — сфера виключно інтелектуальної діяльності, задача формалізації розв’язання цієї проблеми і виходу на оптимум є привабливою, але поки що нездійсненною.

19. Меж для вдосконалення системи управління та організаційної структури не існує, будь-яка «ідеальна» організаційна форма поступово морально старіє. Однак важливо, щоб вона чутливо реагувала на зміни ринкової кон’юнктури.

20. Витрати на вдосконалення системи управління і структуру фірми завжди є прибутковою сферою вкладання капіталу.

15.6. Функції осіб, що керують фірмою

У всіх організаціях працівники наділені певними посадовими обов’язками, тобто вони повинні виконувати покладені на них функції та реалізовувати цілі і задачі, пов’язані з посадою.

Керівник — ключова фігура в системі управління підприємства, заснованого на будь-якій формі власності. Керівник може бути власником підприємства або людиною, що працює за наймом. У останньому випадку відповідно до Закону України «Про підприємства» (п. 1 ст. 19) з ним укладається трудовий контракт. Для України це відносно нова форма закріплення трудових відносин між власником (або уповноваженим ним органом) і найманим керівником.

Якщо підприємство акціонерне, то вищим органом є збори акціонерів. Вони визначають основні напрями довгострокової стратегії, порядок та умови його ліквідації підприємства, а також обирають або призначають керівництво компанії (Ради директорів, РД), яке фактично й виконує функції головного керуючого органу. До складу Ради можуть входити від трьох до 20—30 осіб, залежно від розмірів підприємства та національного законодавства. Рада директорів (правління) — це група осіб, які відіграють основну роль у діяльності організації. Рада розробляє політику, що проводиться керівництвом компанії, є вищою ланкою управління.

Члени Ради директорів беруть на себе певні обов’язки, серед яких — забезпечення належного використання активів підприємства, недопущення шахрайства та інших порушень. Обов’язки членів Ради директорів аналогічні функціям «довіреної особи», оскільки компанія ніби доручає їм вести справу за власним бажанням і на благо компанії. Рада директорів виконує цілу низку функцій, що передбачаються у статуті. Основні функції РД:

установлення опікування над інвестованим капіталом, тобто РД зобов’язана виявляти турботу про капітал інвесторів, забезпечувати його збереження та отримання розумної частки прибутку на цей капітал;

розроблення підприємницької стратегії (здійснення постановки задач);

формування галузевої політики компанії (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси тощо);

забезпечення дотримання установчого договору і статуту компанії;

представлення організації у зовнішніх відносинах;

розроблення організаційної структури компанії згідно з її задачами і цілями;

призначення посадових осіб компанії, визначення їх обов’язків і повноважень;

постійне спостереження за реалізацією наміченої політики, розвитком компанії, а за необхідності — здійснення коригуючих заходів;

контроль за всією діяльністю компанії;

прийняття рішення про зміну запланованого курсу (стратегії) (наприклад, у разі надходження великого вигідного замовлення);

скасування невиправданих витрат;

санкціонування розподілу прибутку;

Рада директорів вибирає або призначає виконавчий орган, який фактично проводить всю постійну роботу з оперативного управління. До складу виконавчого органу мають входити:

президент (директор-розпорядник, генеральний директор);

віце-президент (директор);

скарбник;

секретар.

Посади голови РД і президента можуть поєднуватися в одній особі.

Правління обирає зі свого складу голову (директора-розпорядника, генерального директора) та його заступників (директорів) або їх роль виконують почергово всі члени правління.

Голова РД (президент) виконує такі функції:

головує на засіданнях правління;

стежить за поточною діяльністю фірми, управляє нею і координує її;

особисто ухвалює рішення з термінових, таких, що не допускають зволікання, питань;

займається детальними питаннями фінансового планування, вносить відповідні рекомендації до правління;

особисто вступає у відносини з основними контрагентами-покупцями і постачальниками, часто особисто веде переговори з керівниками профспілок;

здійснює і контролює практичне втілення в життя розробленої правлінням політики;

призначає і представляє правлінню вищих посадових осіб для прийняття рішення про призначення.

підтримує високий моральний стан службовців компанії, сприяє встановленню гарної репутації компанії, стійкої клієнтури, її ділових зв’язків.Директорами можуть бути як працівники компанії («внутрішні» директори), такі особи, запрошені зі сторони («зовнішні» директори). Кожний з цих варіантів має як позитивні, так і негативні моменти (табл. 15.1 ).

Таблиця 15.1

Переваги та вади залучення до управління компанією «внутрішніх» та «зовнішніх» директорів

«Внутрішні» директори «Зовнішні» директори

Працюють у компанії весь робочий день Працюють у компанії неповний робочий день

Мають функціональні обов’язки в рамках компанії, будучи адміністраторами-виконавцями Присутні на засіданнях правління, але не беруть участь в оперативному управлінні діяльністю компанії

Досконало знають усі етапи виробничого процесу, діяльності компанії Незалежні: на їх рішення не можуть впливати міркування кар’єри

Як правило, є висококваліфікованими фахівцями апарату управління Вносять до правління свіжі ідеї і пропозиції, розширюючи творчий горизонт

Відповідають за оцінку можливості практичної реалізації всіх ідей і рекомендацій, що надходять до правління Забезпечують ділове спілкування, підтримуючи зв’язок з іншими компаніями

Дещо віддалені від практичного аспекту рішень, що приймаються; можуть бути не дуже зацікавленими в практичній діяльності компанії

До складу вищих керівників входить також віце-президент. Кількість віце-президентів у великих компаніях може сягати декількох десятків. Наприклад, віце-президент з питань організації та управління підпорядковується президенту і генеральному директору. Він бере участь у роботі всіх вищих керівних комітетів і присутній на засіданнях, пов’язаних з перспективним стратегічним плануванням.

4 Визначення чисельності окремих категорій персоналу

інформаційно-обчислювальної фірми

Розрахунки чисельності спираються не тільки на кількісний та якісний (кваліфікаційний) склад персоналу, а й на можливий рівень його використання та на аналіз технічних, організаційних і соціально-економічних факторів. Зокрема, аналізу підлягає номенклатура продукції та послуг, застосовувані технологічні процеси збирання, зберігання, оброблення та передавання інформації, рівень організації праці та виробництва, рівень і причини втрат робочого часу, застосовувані норми виробітку, норми обслуговування, рівень мотивації до праці тощо.

Визначення чисельності персоналу залежить від спеціалізації підприємства, особливостей його функціонування. Так, розрахувати чисельність персоналу підприємства, яке диверсифікує свою діяльність, складніше, ніж того, яке спеціалізується на обмеженій номенклатурі інформаційних продуктів чи послуг або яке тільки збільшує обсяги виробництва ІПП. Досить складним це завдання є і за умови значних організаційних змін або створення нового підприємства. У такому випадку доцільно скористатись аналогами або типовими структурами.

Розрахунки чисельності персоналу різних категорій мають суттєві відмінності. У статистиці кадрів заведено виділяти такі категорії персоналу: керівники, фахівці, службовці, робітники.

Техніка розрахунку чисельності окремих категорій персоналу визначається специфікою їх професійної діяльності та галузевими особливостями.

Кількість керівних працівників установлюється за методом прямого розрахунку зі штатного розкладу, прийнятого на основі розробленої організаційної структури управління (схеми, моделі).

Чисельність фахівців творчих професій — математиків, інженерів-програмістів тощо — визначається виходячи з проектного (планового) обсягу робіт (у людино-днях) та ефективного фонду робочого часу одного працівника:

,

де — — чисельність персоналу і-ї спеціальності;

— обсяг робіт, що виконується персоналом i-ї спеціальності, людино-годин;

— ефективний фонд робочого часу одного працівника,

годин*.

Чисельність фахівців, для яких встановлено норму обслуговування (наприклад, персоналу з технічного обслуговування засобів ОТ), визначається виходячи з кількості обслуговуваних об’єктів (машин, пристроїв, агрегатів тощо) і норми їх обслуговування:

,

де — чисельність фахівців i-ї спеціальності;

— кількість обслуговуваних об’єктів j-го типу;

— кількість змін роботи на добу об’єктів j-го типу;

— коефіцієнт переведення явочної чисельності в облікову, який розраховується за формулою , де f — плановий процент невиходів працівників на роботу;

— норма обслуговування машин (пристроїв) j-го типу — кількість об’єктів на одного працівника i-ї спеціальності;

— кількість типів об’єктів, для яких встановлено норму обслуговування.

Розрахунок чисельності персоналу для обслуговування великих ЕОМ — мейнфреймів та визначення їх кваліфікаційного складу здійснюються з урахуванням рекомендацій заводів-виробників, змінності та кількості таких машин.Чисельність службовців функціональних відділів залежить від розміру фірми і, відповідно, від обсягу виконуваних робіт. Тобто чисельність службовців розраховується за кожною функцією за методом прямого нормування, якщо дані трудомісткості виконуваних робіт є достатньо вірогідними. Норми можуть бути встановлені на основі даних фірм-аналогів або на основі особистого досвіду з урахуванням кваліфікації персоналу. Можна також застосувати метод нормування чисельності цієї категорії персоналу з використанням кореляційної залежності.

Чисельність робітників (в інформаційній сфері до них відносять операторів ЕОМ та операторів комп’ютерного набору) розраховується по-різному. Чисельність робітників, задіяних на роботах, які нормуються (а це, в основному, машиноручні операції домашинного і післямашинного етапів технологічного процесу обробки інформації, ТПОІ), розраховується за формулою

,

де — чисельність робітників, робота яких нормується;

— обсяг робіт на i-й операції ТПОІ, нормо-годин;

— ефективний фонд робочого часу одного працівника, годин;

— очікуваний коефіцієнт виконання норм виробітку.

Чисельність операторів ЕОМ може визначатися:

а) виходячи з кількості машин (пристроїв):

,

де — загальна чисельність операторів для роботи на машинах (пристроях) усіх типів;

— кількість машин (пристроїв) j-го типу;

— кількість змін роботи машин (пристроїв) j-го типу на добу;

- кількість персоналу i-ї спеціальності, необхідна для роботи на машині (пристрої) j-го типу;

— коефіцієнт поєднання роботи на різних машинах (пристроях);

— кількість спеціальностей;

— кількість типів машин (пристроїв), що є на підприємстві;

б) виходячи з нормативу завантаження оператора:

,

де — кількість операторів ЕОМ усіх типів;

— кількість ЕОМ j-го типу;

— середньодобове навантаження ЕОМ j-го типу;

— норматив тривалості роботи оператора на ЕОМ j-го типу.

Норматив тривалості роботи установлюється відповідно до Державних санітарних правил і норм роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин (ДСанПіН 3.3.2-007-98) для фахівців таких спеціальностей :

1) розробники програм (інженери-програмісти) — виконують роботу переважно з відеотерміналом і документацією (за необхідності) за умов інтенсивного обміну інформацією з ЕОМ і високої частки прийняття рішень. Робота характеризується інтенсивною розумовою творчою працею з підвищеним напруженням зору, концентрацією уваги на фоні нервово-емоційного напруження, вимушеною робочою позою, загальною гіподинамією, періодичним навантаженням на кисті верхніх кінцівок. Виконується в режимі діалогу з ЕОМ у вільному темпі з періодичним пошуком помилок в умовах дефіциту часу;

2) оператори електронно-обчислювальних машин — виконують роботу, яка пов’язана з обліком інформації, одержаної з ВДТ за попереднім запитом, або тієї, що надходить з нього. Робота супроводжується перервами різної тривалості пов’язана з виконанням іншої роботи і характеризується як праця з напруженням зору, невеликими фізичними зусиллями, нервовим напруженням середнього ступеня та виконується у вільному темпі;

3) оператор комп’ютерного набору — виконує одноманітні за характером роботи з документацією та клавіатурою і нечастими нетривалими переключеннями погляду на екран дисплея, з введенням даних з високою швидкістю; робота характеризується як фізична праця з підвищеним навантаженням на кисті верхніх кінцівок на фоні загальної гіподинамії з напруженням зору (фіксація зору переважно на документи), нервово-емоційним напруженням.

Література:

1. Азеев А. А. и др. Организация и функционирование вычислительного центра. — М.: Статистика, 1977. — 160 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1989, 518 с.

3. Аррендондо Лени. Искусство деловой презентации: Пер. с англ. — Челябинск: Урал LTD, 1998. — 520 с.

4. Артамонов Г. Т. Информатика: теория и практика (заготовки к книге) // НТИ, Сер.1. Организация и методика информационной работы, 1997, № 8, с. 30—33; 1998, № 1, с. 29—34; № 4, с. 31—36; № 6, с. 31—35; № 12, с. 29—33; 1999, № 6, с. 36—43.

5. Бизнес в Европе: информационная индустрия. / Информатика. Экспресс-информация. М. — ВИНИТИ, 1991. — № 45. — С. 2—9.

6. Бланк И. А. Управление формированием капитала. — К.: «Ника-Центр», 2000. — 512 с.

7. Бове К, Аренс У. Ф. Современная реклама: Пер. с англ. / Общ ред. Феофанова О. А. — Тольятти: Издательский дом Довгань, 1995. — 704 с.

8. Большой экономический словарь. Multilex 2/0 EKONOMICS.

CD-ROM.

9. Боэм Б. У. Инженерное проектирование программного обеспечения. — М.: Наука, 1991. — 190 с.

10. Бузова Н. Н. Проблемы развития народнохозяйственного информационного комплекса // Современные средства информатики. М.: Наука, 1986. — 277 с.

11. Бурлак Г. Н и др. Экономика, организация и планирование работы ВЦ / Г. Н. Бурлак, С. Н. Помпеева, Л. С. Фельдман: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1989. — 238 с.12. Введение в информационный бизнес: Учеб. пособие / О. В. Голосов, С. А. Охрименко, А. В. Хорошилов и др.; Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 240 с.